Come può la leadership distribuita trasformare la formazione dei futuri insegnanti in Kenya?

In Kenya, la formazione dei futuri insegnanti sta cambiando grazie a un modello di leadership distribuita. In pratica, non è più solo il preside a decidere: le responsabilità pedagogiche vengono condivise tra dirigenti, leader formali e i docenti stessi. Uno studio ha intervistato 83 attori chiave di cinque college di formazione, raccogliendo opinioni tramite focus group e un sondaggio online. I risultati mostrano che i presidi e i leader formali sono fondamentali per dare spazio ai docenti universitari, permettendo loro di sperimentare nuove strategie didattiche. Tuttavia, gli stessi docenti hanno segnalato una distribuzione delle mansioni poco equilibrata, che a volte blocca l’applicazione efficace del modello. Un altro elemento cruciale è la politica dell’istituzione: le decisioni dei presidi influenzano direttamente come le responsabilità vengono suddivise. In sintesi, la leadership distribuita può potenziare la capacità dei formatori di diventare veri leader pedagogici, ma serve una gestione più equa dei compiti e un supporto istituzionale chiaro. Questo approccio potrebbe diventare un modello per altri paesi che vogliono rendere la formazione degli insegnanti più dinamica e partecipativa.

La leadership distribuita (DL, Distributed Leadership) si basa su teorie sociocognitive che vedono la leadership come un processo collettivo piuttosto che una funzione individuale. Nel contesto keniano, la DL si intreccia con la struttura gerarchica tradizionale delle scuole, creando tensioni tra autorità centralizzata e autonomia professionale. Gli studi di Spillane (2006) e Harris (2009) evidenziano che la DL migliora la capacità di problem solving condiviso, favorendo l’emergere di pratiche innovative. Nel campione analizzato, i presidi hanno agito come “gatekeeper” delle politiche istituzionali, decidendo quali iniziative pedagogiche venivano finanziate o supportate. Questo ruolo di filtro può amplificare o limitare la diffusione di pratiche didattiche avanzate. Inoltre, la percezione di una distribuzione ineguale delle responsabilità suggerisce la presenza di “leadership silos”, dove alcuni attori (spesso i leader formali) monopolizzano le decisioni chiave, lasciando i docenti universitari in una posizione marginale. Per mitigare questo fenomeno, è consigliabile implementare strutture di coaching reciproco, gruppi di riflessione interprofessionale e sistemi di feedback continui. L’adozione di piattaforme digitali collaborative può facilitare la condivisione di risorse e la co‑creazione di curricula, riducendo le barriere gerarchiche. Infine, la ricerca suggerisce che politiche di incentivazione, come premi per la collaborazione inter‑disciplinare, possono rafforzare la motivazione intrinseca dei partecipanti, rendendo la DL più sostenibile nel tempo.